以往企業(yè)的打法是“渠道為王、決勝終端”，但隨著渠道的重構(gòu)和整合，傳統(tǒng)的分銷(xiāo)渠道被顛覆，你不知道自己的商品會(huì)在哪個(gè)地方被攔截。由此，供應(yīng)商和顧客的連接方式也需要發(fā)生變化，以前是誰(shuí)的生意大連接誰(shuí)，現(xiàn)在要有內(nèi)容，有專(zhuān)業(yè)服務(wù)，有共同愛(ài)好，有很好的場(chǎng)景體驗(yàn)，顧客才會(huì)去連接。

 “中國(guó)很多企業(yè)在加速進(jìn)入行業(yè)壟斷階段，這是違背競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律的。”

在新零售的情況下，在O + O的場(chǎng)景中，渠道的紅利沒(méi)有了。講一個(gè)很悲哀的故事，為什么會(huì)有這樣的場(chǎng)景出現(xiàn)？京東劉強(qiáng)東的思想是很清晰的，他要在中國(guó)的三四級(jí)市場(chǎng)建立5萬(wàn)個(gè)終端，重構(gòu)中國(guó)農(nóng)村零售市場(chǎng)的構(gòu)成，這就使得過(guò)去深度營(yíng)銷(xiāo)想去覆蓋的核心基地這塊利基的奶酪被動(dòng)了，而中國(guó)家電行業(yè)所面臨的場(chǎng)景是什么？

第一個(gè)渠道是蘇寧和國(guó)美，這是過(guò)去傳統(tǒng)制造業(yè)的銷(xiāo)售渠道，第二個(gè)渠道是天貓、京東，它們是網(wǎng)上的蘇寧、國(guó)美。廠家以前唯一能賺錢(qián)的就是對(duì)過(guò)去所構(gòu)建出來(lái)的基于三四級(jí)市場(chǎng)傳統(tǒng)渠道的把控，現(xiàn)在京東、蘇寧都要去動(dòng)這塊奶酪，不管你在技術(shù)上用什么樣的連接方式，不管過(guò)去書(shū)上寫(xiě)的深度分銷(xiāo)要如何去重構(gòu)這個(gè)價(jià)值鏈，你都無(wú)法去應(yīng)對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)椴还苁蔷〇|、天貓還是蘇寧，它們是直接面對(duì)遍布中國(guó)的幾萬(wàn)個(gè)零售終端發(fā)貨，它們成立了專(zhuān)門(mén)的發(fā)貨小組，就在剛剛過(guò)去的兩個(gè)月不到，在河北它們就開(kāi)了600多家店，那些店過(guò)去都是跟我們做生意的，拿到單子一看，比我們低百分之二三十的供貨價(jià)格，誰(shuí)能抗?fàn)庍^(guò)這么大的差價(jià)？這是其一。

其二，這些店拿去了它們要去維護(hù)吧，沒(méi)人怎么辦？挖人，挖傳統(tǒng)家電行業(yè)的人，傳統(tǒng)行業(yè)過(guò)去培訓(xùn)了很多人，給6000塊錢(qián)一個(gè)月，現(xiàn)在人家給多少錢(qián)？保底一萬(wàn)二，獎(jiǎng)金再加一千，一萬(wàn)三。我們?nèi)ジ思艺f(shuō)，做生意也要講交情，我們打了這么多年的交道。人家說(shuō)：程老師，我不是不講情義的人，他們要是給我9000，你給我6000，我還是跟你干，但如果給一萬(wàn)二我都不去，我就沒(méi)辦法跟老婆孩子交代了。大家聽(tīng)明白了吧，有情懷，還要有錢(qián)賺，這就是這個(gè)時(shí)代所面臨的苦難。

在這個(gè)一個(gè)場(chǎng)景下，我們?cè)趺慈ダ斫膺@個(gè)市場(chǎng)？新的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境來(lái)臨了，這是我今天分享的一個(gè)主要內(nèi)容。首先，消費(fèi)場(chǎng)景發(fā)生了變化，這就是我剛才描繪過(guò)的場(chǎng)景，新消費(fèi)群體崛起，消費(fèi)結(jié)構(gòu)正在形成。其次，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境在變化，大部分企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)變了。我最近在和一個(gè)產(chǎn)值個(gè)把億的區(qū)里面的企業(yè)合作，我發(fā)現(xiàn)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里形勢(shì)已經(jīng)大為變化，兩個(gè)頭部企業(yè)就占據(jù)了大部分市場(chǎng)，它們用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)去鎖定銷(xiāo)售終端，來(lái)加大競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，構(gòu)建了自己的技術(shù)中心和產(chǎn)品中心。

由此我得出一個(gè)結(jié)論，在很多行業(yè)，如果過(guò)早地進(jìn)入頭部競(jìng)爭(zhēng)，將影響行業(yè)的產(chǎn)業(yè)效率和創(chuàng)新，這事情就沒(méi)辦法干了。比如你們午餐時(shí)喝的酸奶安慕希，現(xiàn)在它是中國(guó)最大的酸奶品牌，在它之前是光明的莫利斯安，它之前的另一個(gè)酸奶品牌是一個(gè)小企業(yè)做的，小企業(yè)的創(chuàng)新通常是變不了現(xiàn)的，因?yàn)橛蓄^部企業(yè)把持著門(mén)檻，這些小企業(yè)就成了創(chuàng)新的犧牲品，所以這些掌握了資源的頭部企業(yè)已經(jīng)不在營(yíng)銷(xiāo)上發(fā)力了，而是進(jìn)入了頭部的寡頭階段。

這種現(xiàn)狀不是競(jìng)爭(zhēng)所決定的，而是由供給側(cè)改革和很多非市場(chǎng)手段共同推動(dòng)而成的，這種現(xiàn)象是好還是壞，我不敢過(guò)早地下這個(gè)結(jié)論，但從對(duì)目前中國(guó)一線市場(chǎng)的行業(yè)觀察來(lái)看，中國(guó)很多企業(yè)在加速進(jìn)入行業(yè)壟斷階段，這是違背競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律的。有些行業(yè)一定要經(jīng)歷這個(gè)過(guò)程，寡頭應(yīng)該是打出來(lái)的，不能是人為搞出來(lái)的，否則的話(huà)，對(duì)這個(gè)行業(yè)本身是不利的，這是我的個(gè)人觀點(diǎn)，僅供參考。

第三是整個(gè)場(chǎng)景的智能互聯(lián)化，這確實(shí)改變了銷(xiāo)售場(chǎng)景和商業(yè)模式，顛覆了傳統(tǒng)上做生意的方式。

第四點(diǎn)，營(yíng)銷(xiāo)渠道正在重構(gòu)和整合，傳統(tǒng)的分銷(xiāo)渠道被顛覆了，現(xiàn)在是加速面向C段，新零售加速全渠道覆蓋，實(shí)現(xiàn)跨界異業(yè)聯(lián)盟與合作。20年前我就在搞深度分銷(xiāo)，現(xiàn)在要來(lái)顛覆過(guò)去的東西，為什么我要自廢武功？因?yàn)闃尩臅r(shí)代來(lái)臨了，你還在甩鞭子，有用嗎？在理論研究上也是如此，我認(rèn)為炒剩飯沒(méi)有意義，要去研究風(fēng)口浪尖上的問(wèn)題。

“已經(jīng)沒(méi)有分銷(xiāo)的概念了?！?/span>

TCL最早有3萬(wàn)人，我們現(xiàn)在想把它打成1萬(wàn)5千人，在最后一次會(huì)議上，我們最后的目標(biāo)是想把隊(duì)伍改編成三五千人，整個(gè)三級(jí)系統(tǒng)的公司全部改編，整個(gè)模式要變， 30個(gè)三級(jí)公司的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)約1萬(wàn)5千人全部轉(zhuǎn)向終端，去做C端、做供銷(xiāo)，這就是面向零售的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。已經(jīng)沒(méi)有分銷(xiāo)的概念了，現(xiàn)在要面對(duì)零售、面對(duì)消費(fèi)者，這一點(diǎn)大家一定要理解。

所以我把它做了重新定義，所有做服務(wù)的人都要改變了。美的也在改變，去年我面對(duì)了全國(guó)500個(gè)美的的空調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商，你要知道，他們最敬業(yè)的幾個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商個(gè)個(gè)都是身家?guī)浊f(wàn)的，基本上只要是空調(diào)的經(jīng)銷(xiāo)商都發(fā)家了，因?yàn)榭照{(diào)是大宗產(chǎn)品，又很貴，沒(méi)有大生意是賣(mài)不動(dòng)的，這是中國(guó)行業(yè)最精明的一批經(jīng)銷(xiāo)商。

你知道這些經(jīng)銷(xiāo)商聽(tīng)完我3個(gè)小時(shí)的課，中午吃飯的時(shí)候跟我說(shuō)些啥嗎？他們說(shuō)：程老師，我滿(mǎn)心歡喜地到這里，到處轉(zhuǎn)，聽(tīng)完了你3個(gè)小時(shí)的課，現(xiàn)在我感覺(jué)不知道下一頓飯?jiān)谀睦铩Ｄ阒浪麄優(yōu)槭裁催@么悲觀嗎？美的也做了一個(gè)大的電商系統(tǒng)，直接面對(duì)美的80%的門(mén)店發(fā)貨，這些曾經(jīng)的經(jīng)銷(xiāo)商巨無(wú)霸發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在錢(qián)不從他們這里過(guò)，貨物不從他們這里過(guò)，信息不從他們這里過(guò)。經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在他只能做常規(guī)產(chǎn)品，做傳統(tǒng)備件的備胎，于是他們焦慮了，問(wèn)我：我們的路在哪里？我的答案很簡(jiǎn)單，要從CLP轉(zhuǎn)向做COT，如果你不能成為一個(gè)賦能商就死掉了，就成了新環(huán)境中多余的環(huán)節(jié)，這就是為什么分銷(xiāo)不存在了。

最近我正在給某家居企業(yè)做顧問(wèn)，做對(duì)接平臺(tái)。我們要重新定義中國(guó)家具行業(yè)的分銷(xiāo)渠道，以前是一個(gè)老板娘開(kāi)個(gè)店，既接待顧客，要上門(mén)丈量，還要送裝，過(guò)去的這一套做法現(xiàn)在全不用了，貨物我來(lái)備，服務(wù)我來(lái)搞，送裝有專(zhuān)門(mén)的人來(lái)管，你只要在一個(gè)碼頭站住腳，給我做好消費(fèi)者體驗(yàn)、消費(fèi)者連接就夠了，剩下的事情全部我來(lái)幫你做，整個(gè)企業(yè)就從過(guò)去的分銷(xiāo)狀態(tài)轉(zhuǎn)為面向零售。

我剛才說(shuō)到了三個(gè)頭部企業(yè)，它們都在發(fā)生這樣的變化，從它們的做法中可以折射出中國(guó)市場(chǎng)的渠道所發(fā)生的巨大變化。

“如果不能定義場(chǎng)景，不能響應(yīng)這個(gè)場(chǎng)景中顧客的痛點(diǎn)和爽點(diǎn)，那么這個(gè)產(chǎn)品從一開(kāi)始它的DNA就是錯(cuò)誤的。”

傳統(tǒng)電商轉(zhuǎn)換流量的手法已經(jīng)過(guò)時(shí)了，買(mǎi)流量的做法也沒(méi)戲了，顧客需要什么，現(xiàn)在會(huì)去找內(nèi)容電商、社交電商。我認(rèn)識(shí)一個(gè)賣(mài)珠寶的，是一個(gè)電商珠寶網(wǎng)紅，她在廣州玉石一條街，自己不開(kāi)店，天天就在那里直播，你要買(mǎi)什么東西，她去給你淘，不掙差價(jià)，只掙傭金，我估計(jì)也就是大致5% - 10%左右的傭金，而且她會(huì)像愛(ài)護(hù)羽毛一樣愛(ài)護(hù)自己的聲譽(yù)，絕對(duì)不掙差價(jià)是她對(duì)顧客粉絲的承諾。這樣的導(dǎo)流方法就比較高明。

供應(yīng)商和顧客的連接方式改變了，以前是誰(shuí)的生意大連接誰(shuí)，現(xiàn)在要有內(nèi)容，有專(zhuān)業(yè)服務(wù)，有共同愛(ài)好，有很好的場(chǎng)景體驗(yàn)，顧客才會(huì)去連接。

在這樣一個(gè)背景下，企業(yè)應(yīng)該怎么辦？未來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)會(huì)從滿(mǎn)足需求到場(chǎng)景定義，以后任何一個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)，如果不能定義場(chǎng)景，不能響應(yīng)這個(gè)場(chǎng)景中顧客的痛點(diǎn)和爽點(diǎn)，那么這個(gè)產(chǎn)品從一開(kāi)始它的DNA就是錯(cuò)誤的。不是站得高的人看得遠(yuǎn)，而是站得近的人看得更真，你要回到場(chǎng)景中，這是其一。

其二，你要從產(chǎn)品銷(xiāo)售轉(zhuǎn)向價(jià)值提供。中國(guó)有很多優(yōu)質(zhì)企業(yè)，三一重工就是其一，它的挖掘機(jī)你知道現(xiàn)在有多牛嗎？是卡特彼勒和日本小松在中國(guó)市場(chǎng)份額的總和，它做的是大單品挖掘器，只要你動(dòng)土，就會(huì)用到，你去看所有的建筑工地，別的工程機(jī)械可能不同，但必須有挖掘機(jī)，所以有很多企業(yè)進(jìn)入了挖掘機(jī)行業(yè)，這是一個(gè)連接工程的抓手。

就在這個(gè)最難做的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域里，三一重工的市場(chǎng)占有率做到了卡特彼勒和日本小松的總和。它是怎么做到的？論產(chǎn)品，人家已經(jīng)做了一兩百年了，三一才做了多少年？它的產(chǎn)品技術(shù)不可能超越對(duì)手的，我是學(xué)飛機(jī)的工科男，這個(gè)常識(shí)我了解：在產(chǎn)品和技術(shù)研究上不存在彎道超車(chē)，它只遵循學(xué)習(xí)曲線。

三一是如何在產(chǎn)品技術(shù)不如對(duì)方的情況下，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的價(jià)值提供實(shí)現(xiàn)了對(duì)這兩個(gè)頭部品牌的逆襲呢？它就是通過(guò)提供解決方案，提供價(jià)值，把交易轉(zhuǎn)向顧客經(jīng)營(yíng)，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系，從廣域覆蓋轉(zhuǎn)向細(xì)分精耕，做細(xì)分領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)方案。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)正在發(fā)生的變化還包括從競(jìng)爭(zhēng)響應(yīng)轉(zhuǎn)向壁壘構(gòu)建，從單兵作戰(zhàn)到系統(tǒng)協(xié)作。

下面這部分的內(nèi)容含金量很高，營(yíng)銷(xiāo)這個(gè)東西就是最后的零公里，技術(shù)含量最高，這是一個(gè)常識(shí)。

推廣策略改變了，從促銷(xiāo)刺激到場(chǎng)景體驗(yàn)，從“爆款、爆促”到持續(xù)“小而美”。

1. 品牌策略改變了，從“大眾情人”到“情有獨(dú)鐘”，你若想人見(jiàn)人愛(ài)就失去魅力了，在現(xiàn)在也是不可能實(shí)現(xiàn)的。從高舉高打到互動(dòng)連接，現(xiàn)在沒(méi)有任何一個(gè)品牌能像以前那樣是高高在上的女王，“冷美人、冰美人”都沒(méi)有市場(chǎng)了，所有品牌在消費(fèi)者面前都是平等的。

2. 產(chǎn)品策略改變了，從“跟風(fēng)、山寨”到加速迭代，從“多子多?！钡谨攘纹?。大單品的魅力在哪里？你別以為高科技才是大單品，傳統(tǒng)行業(yè)的勁酒、六個(gè)核桃、老干媽辣醬都是大單品。

3. 渠道策略改變了，從深度分蓋到全渠道運(yùn)作，從吸款壓倉(cāng)到動(dòng)銷(xiāo)賦能 ，傳統(tǒng)渠道在進(jìn)行電商化改造。

4. 價(jià)格策略改變了，從低價(jià)沖擊到推高賣(mài)貴，從放任亂價(jià)到價(jià)值鏈管理。

5. 推廣策略改變了，從促銷(xiāo)刺激到場(chǎng)景體驗(yàn)，從“爆款、爆促”到持續(xù)“小而美”，打造好“小而美”的場(chǎng)景連接，日?；?、持久化地做好。

6. 服務(wù)策略改變了，從忽悠作秀到溫情增值，從被動(dòng)響應(yīng)到關(guān)系經(jīng)營(yíng)，服務(wù)是一個(gè)很好的抓手，聰明的商家都懂得如何去利用好。

“要把營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍管好，等于駕狼騎虎，是考驗(yàn)功力的?！?/span>

組織建設(shè)有很多視點(diǎn)，如戰(zhàn)略、效率、柔性等等，那么，組織應(yīng)該如何響應(yīng)新零售的需要，為什么現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo)出現(xiàn)這么大的問(wèn)題？在市場(chǎng)的和平時(shí)期，營(yíng)銷(xiāo)是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人最容易獲得榮譽(yù)和財(cái)富的職位，要想升官發(fā)財(cái)，就去做營(yíng)銷(xiāo)，而且它的門(mén)檻還不高，不一定需要很高的智商。

但是營(yíng)銷(xiāo)很難管，這個(gè)領(lǐng)域充滿(mǎn)了匪氣、江野之氣，所以大家可以看到，我的風(fēng)格跟很多老師不一樣，盡管也算是個(gè)教授，你一看，可能覺(jué)得是個(gè)土匪教授，因?yàn)槲议L(zhǎng)期跟土匪在一起，要把營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍管好，等于駕狼騎虎，是考驗(yàn)功力的。我覺(jué)得美的成功很大的因素就是把營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍駕馭好了，所有離開(kāi)美的的人沒(méi)有罵美的的，美的給了你一個(gè)好的平臺(tái)，如果你沒(méi)有發(fā)財(cái)升官，那是你沒(méi)有本事，因?yàn)閯e人做得好的都發(fā)財(cái)升官了。

一個(gè)企業(yè)的文化其實(shí)沒(méi)有那么復(fù)雜，不需要那么多理念，我就問(wèn)你兩句話(huà)：你的企業(yè)在過(guò)去的三年中誰(shuí)升官最快，誰(shuí)發(fā)財(cái)最多？如果是德行好、能力強(qiáng)的升了官，那就是有文化，如果是業(yè)績(jī)好的發(fā)了財(cái)，那就是有文化。否則，口號(hào)喊破天，歌唱破天，也沒(méi)用。

營(yíng)銷(xiāo)就是論業(yè)績(jī)，講的是實(shí)力，不論邏輯，怎么才能更新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)的管理模式？要建立一個(gè)什么樣的適合營(yíng)銷(xiāo)的組織呢？在戰(zhàn)略上要有統(tǒng)一性，在策略上有靈活性，在執(zhí)行上有剛性，這樣的組織結(jié)構(gòu)才能應(yīng)對(duì)現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

因此，對(duì)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)組織的四大要求是：

1、更快的反應(yīng)速度，以客戶(hù)為驅(qū)動(dòng)，貼近業(yè)務(wù)一線，快速響應(yīng)市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)，如新品、推廣、交付和服務(wù)等方面；

2、 更高的運(yùn)行效率，全鏈結(jié)構(gòu)優(yōu)化與機(jī)制創(chuàng)新，提升各環(huán)節(jié)運(yùn)營(yíng)效率，運(yùn)用新物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，再造核心流程；

3、 更強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)職能，新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)職能發(fā)育（新電商、社群互動(dòng)等），專(zhuān)業(yè)職能的外延服務(wù)能力，平臺(tái)化的整合能力和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力等；

4、更活的管控方式，營(yíng)銷(xiāo)組織的有機(jī)性，保持集權(quán)、分權(quán)的平衡，持續(xù)賦能，提升學(xué)習(xí)能力。

注：文章轉(zhuǎn)自于營(yíng)銷(xiāo)兵法微信公眾號(hào)

來(lái)源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）