以往企業(yè)的打法是“渠道為王、決勝終端”，但隨著渠道的重構(gòu)和整合，傳統(tǒng)的分銷渠道被顛覆，你不知道自己的商品會在哪個地方被攔截。由此，供應(yīng)商和顧客的連接方式也需要發(fā)生變化，以前是誰的生意大連接誰，現(xiàn)在要有內(nèi)容，有專業(yè)服務(wù)，有共同愛好，有很好的場景體驗，顧客才會去連接。

 “中國很多企業(yè)在加速進入行業(yè)壟斷階段，這是違背競爭規(guī)律的。”

在新零售的情況下，在O + O的場景中，渠道的紅利沒有了。講一個很悲哀的故事，為什么會有這樣的場景出現(xiàn)？京東劉強東的思想是很清晰的，他要在中國的三四級市場建立5萬個終端，重構(gòu)中國農(nóng)村零售市場的構(gòu)成，這就使得過去深度營銷想去覆蓋的核心基地這塊利基的奶酪被動了，而中國家電行業(yè)所面臨的場景是什么？

第一個渠道是蘇寧和國美，這是過去傳統(tǒng)制造業(yè)的銷售渠道，第二個渠道是天貓、京東，它們是網(wǎng)上的蘇寧、國美。廠家以前唯一能賺錢的就是對過去所構(gòu)建出來的基于三四級市場傳統(tǒng)渠道的把控，現(xiàn)在京東、蘇寧都要去動這塊奶酪，不管你在技術(shù)上用什么樣的連接方式，不管過去書上寫的深度分銷要如何去重構(gòu)這個價值鏈，你都無法去應(yīng)對這樣的競爭，因為不管是京東、天貓還是蘇寧，它們是直接面對遍布中國的幾萬個零售終端發(fā)貨，它們成立了專門的發(fā)貨小組，就在剛剛過去的兩個月不到，在河北它們就開了600多家店，那些店過去都是跟我們做生意的，拿到單子一看，比我們低百分之二三十的供貨價格，誰能抗?fàn)庍^這么大的差價？這是其一。

其二，這些店拿去了它們要去維護吧，沒人怎么辦？挖人，挖傳統(tǒng)家電行業(yè)的人，傳統(tǒng)行業(yè)過去培訓(xùn)了很多人，給6000塊錢一個月，現(xiàn)在人家給多少錢？保底一萬二，獎金再加一千，一萬三。我們?nèi)ジ思艺f，做生意也要講交情，我們打了這么多年的交道。人家說：程老師，我不是不講情義的人，他們要是給我9000，你給我6000，我還是跟你干，但如果給一萬二我都不去，我就沒辦法跟老婆孩子交代了。大家聽明白了吧，有情懷，還要有錢賺，這就是這個時代所面臨的苦難。

在這個一個場景下，我們怎么去理解這個市場？新的營銷環(huán)境來臨了，這是我今天分享的一個主要內(nèi)容。首先，消費場景發(fā)生了變化，這就是我剛才描繪過的場景，新消費群體崛起，消費結(jié)構(gòu)正在形成。其次，行業(yè)的競爭環(huán)境在變化，大部分企業(yè)的競爭環(huán)境已經(jīng)變了。我最近在和一個產(chǎn)值個把億的區(qū)里面的企業(yè)合作，我發(fā)現(xiàn)在這個產(chǎn)業(yè)里形勢已經(jīng)大為變化，兩個頭部企業(yè)就占據(jù)了大部分市場，它們用競爭優(yōu)勢去鎖定銷售終端，來加大競爭平臺，構(gòu)建了自己的技術(shù)中心和產(chǎn)品中心。

由此我得出一個結(jié)論，在很多行業(yè)，如果過早地進入頭部競爭，將影響行業(yè)的產(chǎn)業(yè)效率和創(chuàng)新，這事情就沒辦法干了。比如你們午餐時喝的酸奶安慕希，現(xiàn)在它是中國最大的酸奶品牌，在它之前是光明的莫利斯安，它之前的另一個酸奶品牌是一個小企業(yè)做的，小企業(yè)的創(chuàng)新通常是變不了現(xiàn)的，因為有頭部企業(yè)把持著門檻，這些小企業(yè)就成了創(chuàng)新的犧牲品，所以這些掌握了資源的頭部企業(yè)已經(jīng)不在營銷上發(fā)力了，而是進入了頭部的寡頭階段。

這種現(xiàn)狀不是競爭所決定的，而是由供給側(cè)改革和很多非市場手段共同推動而成的，這種現(xiàn)象是好還是壞，我不敢過早地下這個結(jié)論，但從對目前中國一線市場的行業(yè)觀察來看，中國很多企業(yè)在加速進入行業(yè)壟斷階段，這是違背競爭規(guī)律的。有些行業(yè)一定要經(jīng)歷這個過程，寡頭應(yīng)該是打出來的，不能是人為搞出來的，否則的話，對這個行業(yè)本身是不利的，這是我的個人觀點，僅供參考。

第三是整個場景的智能互聯(lián)化，這確實改變了銷售場景和商業(yè)模式，顛覆了傳統(tǒng)上做生意的方式。

第四點，營銷渠道正在重構(gòu)和整合，傳統(tǒng)的分銷渠道被顛覆了，現(xiàn)在是加速面向C段，新零售加速全渠道覆蓋，實現(xiàn)跨界異業(yè)聯(lián)盟與合作。20年前我就在搞深度分銷，現(xiàn)在要來顛覆過去的東西，為什么我要自廢武功？因為槍的時代來臨了，你還在甩鞭子，有用嗎？在理論研究上也是如此，我認為炒剩飯沒有意義，要去研究風(fēng)口浪尖上的問題。

“已經(jīng)沒有分銷的概念了。”

TCL最早有3萬人，我們現(xiàn)在想把它打成1萬5千人，在最后一次會議上，我們最后的目標(biāo)是想把隊伍改編成三五千人，整個三級系統(tǒng)的公司全部改編，整個模式要變， 30個三級公司的營銷部門約1萬5千人全部轉(zhuǎn)向終端，去做C端、做供銷，這就是面向零售的經(jīng)營轉(zhuǎn)型。已經(jīng)沒有分銷的概念了，現(xiàn)在要面對零售、面對消費者，這一點大家一定要理解。

所以我把它做了重新定義，所有做服務(wù)的人都要改變了。美的也在改變，去年我面對了全國500個美的的空調(diào)經(jīng)銷商，你要知道，他們最敬業(yè)的幾個經(jīng)銷商個個都是身家?guī)浊f的，基本上只要是空調(diào)的經(jīng)銷商都發(fā)家了，因為空調(diào)是大宗產(chǎn)品，又很貴，沒有大生意是賣不動的，這是中國行業(yè)最精明的一批經(jīng)銷商。

你知道這些經(jīng)銷商聽完我3個小時的課，中午吃飯的時候跟我說些啥嗎？他們說：程老師，我滿心歡喜地到這里，到處轉(zhuǎn)，聽完了你3個小時的課，現(xiàn)在我感覺不知道下一頓飯在哪里。你知道他們?yōu)槭裁催@么悲觀嗎？美的也做了一個大的電商系統(tǒng)，直接面對美的80%的門店發(fā)貨，這些曾經(jīng)的經(jīng)銷商巨無霸發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在錢不從他們這里過，貨物不從他們這里過，信息不從他們這里過。經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在他只能做常規(guī)產(chǎn)品，做傳統(tǒng)備件的備胎，于是他們焦慮了，問我：我們的路在哪里？我的答案很簡單，要從CLP轉(zhuǎn)向做COT，如果你不能成為一個賦能商就死掉了，就成了新環(huán)境中多余的環(huán)節(jié)，這就是為什么分銷不存在了。

最近我正在給某家居企業(yè)做顧問，做對接平臺。我們要重新定義中國家具行業(yè)的分銷渠道，以前是一個老板娘開個店，既接待顧客，要上門丈量，還要送裝，過去的這一套做法現(xiàn)在全不用了，貨物我來備，服務(wù)我來搞，送裝有專門的人來管，你只要在一個碼頭站住腳，給我做好消費者體驗、消費者連接就夠了，剩下的事情全部我來幫你做，整個企業(yè)就從過去的分銷狀態(tài)轉(zhuǎn)為面向零售。

我剛才說到了三個頭部企業(yè)，它們都在發(fā)生這樣的變化，從它們的做法中可以折射出中國市場的渠道所發(fā)生的巨大變化。

“如果不能定義場景，不能響應(yīng)這個場景中顧客的痛點和爽點，那么這個產(chǎn)品從一開始它的DNA就是錯誤的?！?/span>

傳統(tǒng)電商轉(zhuǎn)換流量的手法已經(jīng)過時了，買流量的做法也沒戲了，顧客需要什么，現(xiàn)在會去找內(nèi)容電商、社交電商。我認識一個賣珠寶的，是一個電商珠寶網(wǎng)紅，她在廣州玉石一條街，自己不開店，天天就在那里直播，你要買什么東西，她去給你淘，不掙差價，只掙傭金，我估計也就是大致5% - 10%左右的傭金，而且她會像愛護羽毛一樣愛護自己的聲譽，絕對不掙差價是她對顧客粉絲的承諾。這樣的導(dǎo)流方法就比較高明。

供應(yīng)商和顧客的連接方式改變了，以前是誰的生意大連接誰，現(xiàn)在要有內(nèi)容，有專業(yè)服務(wù)，有共同愛好，有很好的場景體驗，顧客才會去連接。

在這樣一個背景下，企業(yè)應(yīng)該怎么辦？未來的營銷會從滿足需求到場景定義，以后任何一個產(chǎn)品的研發(fā)，如果不能定義場景，不能響應(yīng)這個場景中顧客的痛點和爽點，那么這個產(chǎn)品從一開始它的DNA就是錯誤的。不是站得高的人看得遠，而是站得近的人看得更真，你要回到場景中，這是其一。

其二，你要從產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)向價值提供。中國有很多優(yōu)質(zhì)企業(yè)，三一重工就是其一，它的挖掘機你知道現(xiàn)在有多牛嗎？是卡特彼勒和日本小松在中國市場份額的總和，它做的是大單品挖掘器，只要你動土，就會用到，你去看所有的建筑工地，別的工程機械可能不同，但必須有挖掘機，所以有很多企業(yè)進入了挖掘機行業(yè)，這是一個連接工程的抓手。

就在這個最難做的競爭領(lǐng)域里，三一重工的市場占有率做到了卡特彼勒和日本小松的總和。它是怎么做到的？論產(chǎn)品，人家已經(jīng)做了一兩百年了，三一才做了多少年？它的產(chǎn)品技術(shù)不可能超越對手的，我是學(xué)飛機的工科男，這個常識我了解：在產(chǎn)品和技術(shù)研究上不存在彎道超車，它只遵循學(xué)習(xí)曲線。

三一是如何在產(chǎn)品技術(shù)不如對方的情況下，通過營銷服務(wù)的價值提供實現(xiàn)了對這兩個頭部品牌的逆襲呢？它就是通過提供解決方案，提供價值，把交易轉(zhuǎn)向顧客經(jīng)營，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系，從廣域覆蓋轉(zhuǎn)向細分精耕，做細分領(lǐng)域的競爭方案。市場營銷正在發(fā)生的變化還包括從競爭響應(yīng)轉(zhuǎn)向壁壘構(gòu)建，從單兵作戰(zhàn)到系統(tǒng)協(xié)作。

下面這部分的內(nèi)容含金量很高，營銷這個東西就是最后的零公里，技術(shù)含量最高，這是一個常識。

推廣策略改變了，從促銷刺激到場景體驗，從“爆款、爆促”到持續(xù)“小而美”。

1. 品牌策略改變了，從“大眾情人”到“情有獨鐘”，你若想人見人愛就失去魅力了，在現(xiàn)在也是不可能實現(xiàn)的。從高舉高打到互動連接，現(xiàn)在沒有任何一個品牌能像以前那樣是高高在上的女王，“冷美人、冰美人”都沒有市場了，所有品牌在消費者面前都是平等的。

2. 產(chǎn)品策略改變了，從“跟風(fēng)、山寨”到加速迭代，從“多子多?！钡谨攘纹贰?/strong>大單品的魅力在哪里？你別以為高科技才是大單品，傳統(tǒng)行業(yè)的勁酒、六個核桃、老干媽辣醬都是大單品。

3. 渠道策略改變了，從深度分蓋到全渠道運作，從吸款壓倉到動銷賦能 ，傳統(tǒng)渠道在進行電商化改造。

4. 價格策略改變了，從低價沖擊到推高賣貴，從放任亂價到價值鏈管理。

5. 推廣策略改變了，從促銷刺激到場景體驗，從“爆款、爆促”到持續(xù)“小而美”，打造好“小而美”的場景連接，日常化、持久化地做好。

6. 服務(wù)策略改變了，從忽悠作秀到溫情增值，從被動響應(yīng)到關(guān)系經(jīng)營，服務(wù)是一個很好的抓手，聰明的商家都懂得如何去利用好。

“要把營銷隊伍管好，等于駕狼騎虎，是考驗功力的。”

組織建設(shè)有很多視點，如戰(zhàn)略、效率、柔性等等，那么，組織應(yīng)該如何響應(yīng)新零售的需要，為什么現(xiàn)在營銷出現(xiàn)這么大的問題？在市場的和平時期，營銷是一個職業(yè)經(jīng)理人最容易獲得榮譽和財富的職位，要想升官發(fā)財，就去做營銷，而且它的門檻還不高，不一定需要很高的智商。

但是營銷很難管，這個領(lǐng)域充滿了匪氣、江野之氣，所以大家可以看到，我的風(fēng)格跟很多老師不一樣，盡管也算是個教授，你一看，可能覺得是個土匪教授，因為我長期跟土匪在一起，要把營銷隊伍管好，等于駕狼騎虎，是考驗功力的。我覺得美的成功很大的因素就是把營銷隊伍駕馭好了，所有離開美的的人沒有罵美的的，美的給了你一個好的平臺，如果你沒有發(fā)財升官，那是你沒有本事，因為別人做得好的都發(fā)財升官了。

一個企業(yè)的文化其實沒有那么復(fù)雜，不需要那么多理念，我就問你兩句話：你的企業(yè)在過去的三年中誰升官最快，誰發(fā)財最多？如果是德行好、能力強的升了官，那就是有文化，如果是業(yè)績好的發(fā)了財，那就是有文化。否則，口號喊破天，歌唱破天，也沒用。

營銷就是論業(yè)績，講的是實力，不論邏輯，怎么才能更新營銷的管理模式？要建立一個什么樣的適合營銷的組織呢？在戰(zhàn)略上要有統(tǒng)一性，在策略上有靈活性，在執(zhí)行上有剛性，這樣的組織結(jié)構(gòu)才能應(yīng)對現(xiàn)在的市場競爭。

因此，對新營銷組織的四大要求是：

1、更快的反應(yīng)速度，以客戶為驅(qū)動，貼近業(yè)務(wù)一線，快速響應(yīng)市場與競爭，如新品、推廣、交付和服務(wù)等方面；

2、 更高的運行效率，全鏈結(jié)構(gòu)優(yōu)化與機制創(chuàng)新，提升各環(huán)節(jié)運營效率，運用新物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，再造核心流程；

3、 更強的專業(yè)職能，新營銷職能發(fā)育（新電商、社群互動等），專業(yè)職能的外延服務(wù)能力，平臺化的整合能力和市場經(jīng)營能力等；

4、更活的管控方式，營銷組織的有機性，保持集權(quán)、分權(quán)的平衡，持續(xù)賦能，提升學(xué)習(xí)能力。

注：文章轉(zhuǎn)自于營銷兵法微信公眾號

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）